在当下的市场中，代理商的热度非常高，小到我们日常的衣食住行、大到*500强，都会有他们的身影。他们凭借着自己的地域优势和强大的销售能力，成为一个举足轻重的商业群体，他们自己不生产，只销售，以此来获得巨大的经济回报。

  代理商的规模大小不等，有的是自然人、有的是团队、有的是一家公司，代理商所涉猎的领域、合作模式、产品组合等也都有所不同。但几乎所有的代理商都有一个绕不开的矛盾：与上游厂家的关系!

  代理商与上游厂家的合作结果一般有两种：做得好，或者做得不好。

  这两种结果为代理商带来的是三种命运：

  1、做得好，产品非常受市场欢迎。会提升厂家的话语权，威胁代理商在当地的话语权，增加合作破裂的风险。

  2、做不好，代理商不赚钱、厂家也不赚钱，合作直接破裂。

  3、部分表现好的，有可能成为被“招安”的对象。

  这三种命运对于代理商来说都是不愿意见到的，也是毁灭性的。那为防止这三种后果，代理商应该充分掌握“优势思维”并利用好优势思维，对外：把握好与上游厂家的分寸、做到刚刚好，恰到其份;对内：明白核心任务和目标、为此而努力。

  首先，明确团队管理的方向

  团队管理，只管理业绩，不用提升能力。提升能力是每个人自己的事情，人家来你们团队，只是为了业绩。要开始相信管理，管理就是为弥补能力不足而存在的。现有能力加上管理，就是业绩。有人不服气，觉得应该把能力捎上。

  没什么好争辩的：能力成长速度远远低于指标增长的速度;业绩是波动的，而能力并不会波动;能力提升之后，对管理的依赖也就终止了。从以上三条来看，能力与业绩本来就不是撕不开的连体。再说，放手让你提升团队能力，就做得到吗?有一两个能力强的，多半还是自带的，不是培养的结果吧。

  其次，明确业绩管理的方向

  抓短期业绩，同时带出长期优势。很多人都在短期和长期之间搞平衡，没什么好平衡的。每一分业绩，都必须带来长期的优势。

  这涉及到分指标，分资源，分奖金，分市场，分产品等等。如何分配才能带来短期的业绩?没有短期的业绩，长期优势就是空话;但是没有长期的优势，短期业绩就难以为继。

  第三，明确厂家管理的方向

  跟厂家的关系，没有捷径好走，需要用系统的结构化的方式建立复杂的关系，换句话说，需要打断骨头连着筋的那种关系。健康关系，拼的是复杂，求的是简单。你的复杂度不一定比对方大，但也*能比对方小，这就叫势均力敌的关系。怎么样建立这样的关系呢?需要思维模式上的调整，需要拥有深度沟通的“思维闭环”。总之，这是可能的，不要问“难不难”，要问“值不值”。 第四，明确客户管理的方向

  要建立*客户的概念，以客户洞察为基础，逐步推开客户的“三重门”，即注意力，利益，战略之门。

  梳理现有客户的数量与结构对照目前的产品组合，区域组合，团队组合，厂家组合以及发展趋势，对照我们投入的资源分布，我们一定可以发现很多可以做好的事情。什么叫创新?如果连自己团队的那点事都还描述不清，无论怎么定义创新，都很遥远。

  第五，明确产品组合的管理方向

  围绕未来核心客户，打磨一个开放的动态的产品组合。管理效果：新产品的消化能力，老产品的突破能力，淘汰和推退出机制;管理机制：为以下三个“机制”配备资源和指标：准入机制，渗透机制，对抗机制。

  第六，明确公司管理的方向

  如果一个代理商的团队是一个不能“搬动”的团队，一“动”就散，那只能说这是泥巴做的团队，经不起风浪。这样的团队，充其量就是一个低智商团队。低智商团队的一个特点，不难诊断，就是聪明的个体很多，总是可以对行业指指点点，对公司评头论足。

  要提升团队的智商，就必须要激活团队的生命力。要激活团队的生命力，需要留意团队的生命体征，比如团队的呼吸系统，神经系统，循环系统，消化系统，运动系统，内分泌系统，生殖系统，泌尿系统等。

  这六大优势思维只是一个方向性的参考，具体的操作方法，还需要每位代理商根据自己的行业属性、产品特点、合作模式等条件，来规划和*。希望通过优势思维以及具体的执行办法，能够帮助代理商们处理好与上游厂家的关系、解决目前面临的困境，形成一个良性的、健康的发展趋势。

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